Mini-guía I: Resolver una crisis de reputación

Un hotel es una empresa con unas peculiaridades que influyen a la hora de resolver una crisis de reputación. Nuestro producto es intangible y experiencial. Es un artículo de lujo; no es un bien de primera necesidad y afecta a individuos y a sus emociones. Con todas estas premisas hemos de establecer prioridades, protocolos, personas implicadas y lenguaje idóneo para comunicar y resolver un conflicto inesperado.

Aquí tienes el video comentando la mini-guía.

Los casos del fraude y posible delito ambiental de Wolkswagen, el suicidio del copiloto de Germanwings (Lufthansa), la intoxicación masiva del restaurante Noma o la de The Fat Duck de Heston Blumenthal son algunos ejemplos que podemos seguir para inspirarnos sobre qué o no hacer en situaciones extremas que afecten a la reputación y la imagen de nuestro hotel.

En esta Mini-guía te explico cómo resolver conflictos en tu hotel. Descárgatela gratuitamente.

Cómo resolver una crisis de reputación en tu hotel. Las mini-guías de La hotelista.

Estos son algunos de los principios que debemos seguir para que un problema no afecte a nuestro prestigio y salir indemnes ante una crisis en nuestro negocio hotelero.

  • Sentar las bases antes de que se produzca el problema

La improvisación pocas veces ayuda a resolver conflictos. Si establecemos protocolos de actuación antes de que nos explote un problema tendremos más del 50% a nuestro favor. Un código ético que conozcan empleados y mandos directivos será la primera piedra.

En una entrevista con Manuel Carrillo, asesor de Grupo Reputación Corporativa para lainformación.com, asegura que la gestión del asunto Germanwings “ha sido modélica”. Este experto señala que el buen hacer de la compañía alemana “hace pensar que contaban con un equipo de crisis y se han limitado a seguir al pie de la letra el protocolo previamente diseñado. (…) Han dado la cara desde el primer momento, han proporcionado la información justa, han dosificado los datos correctamente, han llevado a cabo una buena estrategia en redes y han sabido empatizar con las víctimas”, destaca el especialista.

  • Graduar el escándalo en función de la gravedad para saber qué protocolo de actuación emplear

Que un empleado robe en tu empresa o que tenga un trato inadecuado con los clientes no es un conflicto grave. Que aparezca muerto un político relevante en una de tus habitaciones o que se intoxiquen los invitados de una recepción y acaben en el hospital o en el depósito de cadáveres, sí. Por eso, hay que protocolizar e identificar la seriedad del conflicto.

Podemos establecer la gravedad de los problemas con el uso de colores como si de un mapa de alertas meteorológicas se tratara.

Negro para los que arrecien con fuerza.

Rojo para los altamente peligrosos para nuestra reputación y credibilidad.

Naranja para los moderadamente serios.

Amarillo para los asuntos incómodos pero no de urgente resolución.

Cada uno de estos colores deberá tener un protocolo diferente de actuación.

Crisis de reputación en hotelería. Cómo resolverla. Las mini-guías de La hotelista.

  • Clasificar a las personas implicadas en la resolución de la crisis

Aquí entra en juego el apartado anterior y los departamentos. Hay dos tipos de individuos implicados: los que representan permanentemente la imagen del hotel (director, responsable de comunicación…) y los que eventualmente se ven relacionados en función del tipo de conflicto. Si por ejemplo hablamos de una intoxicación los responsables de bebidas y comidas se verán envueltos pero las personas de recepción no. Si, por el contrario, ha habido una riña con violencia en el hall los trabajadores de recepción estarán incluidos pero no los del restaurante.

Ante conflictos de color negro, como el caso Wolkswagen, el máximo representante será un rostro que se identifique directamente con la marca. Fue un gran acierto que Michael Horn, el jefe de la empresa alemana en EEUU diera la cara ante el problema y no hubieran derivado la portavocía a una persona ajena a la firma.

No se aconseja, por tanto, externalizar la comunicación a los medios de comunicación a personas ajenas como representantes contratados para tal efecto. Si el director o presidente del grupo asume la necesidad de comparecer ante los periodistas y clientes dará confianza y mostrará profesionalidad y ganas de resolver el problema. Los pequeños gestos son muy importantes.

  • No utilizar el dramatismo

Asumir que las crisis son connaturales a las organizaciones y que toda empresa se enfrenta alguna vez a un conflicto sobrevenido e inesperado que le obligará a permanecer alerta y a capear profesionalmente el envite. Si no gritamos, no hacemos un drama de la gestión del incidente y sopesamos equilibradamente cada paso tendremos más camino ganado del que creemos. ¿Quién podría imaginar que un asunto como el de Germanwings se saldase sin el cierre de la compañía o, al menos, un cambio de nombre para recuperar la imagen? Yo volé hace poco con esta compañía y el buen hacer en la comunicación ante el desastre del suicidio del copiloto pesó bastante en la tranquilidad que se respiraba en el vuelo.

  • Asumir el coste

“Hemos sido deshonestos con todos ustedes”. Esta ilustrativa frase es la que pronunció el CEO de Wolkswagen ante el desastre de los controles de emisiones de partículas contaminantes. Y tras el escándalo la compañía ha asumido un coste no sólo económico. “Pagaremos lo que tengamos que pagar” asumió su máximo responsable en EEUU refiriéndose al coste que supondrá para la compañía el reguero de indemnizaciones, denuncias, investigaciones, caída en bolsa, acusaciones y quejas.

  • No negar el problema

Tanto en los casos Wolkswagen y The Fat Duck los responsables asumieron el problema. Aquí os dejamos una entrevista que el reputado chef Heston Blumenthal concedió a The Guardian tras las masiva intoxicación de 529 personas a lo largo de seis semanas en uno de sus restaurantes. El video tiene más de 80.000 visitas.

Hoy las redes sociales son las grandes aliadas en la resolución de crisis de imagen y, si no se utilizan bien, se convieten en los verdugos de nuestro hotel. No subestimemos a los clientes.

  • Intentar minimizar daños

Esta es una de las partes más complicadas del proceso. Evaluar en su justa medida los daños sin pasarnos con dramatismos ni quedarnos cortos y pecar de frívolos es un tema que requiere sensibilidad y mucha psicología. La pericia en los primeros momentos de las comparecencias e información en redes sociales con transparencia es básica para el resultado.

  • Seguir el código ético de la empresa u organización

Intentar resolver sin incumplir la filosofía ética de la empresa porque entonces entraríamos en un conflicto que a la larga provocaría un problema de mayor gravedad.

  • Dar la mayor satisfacción a las personas perjudicadas

Si es un tema que se puede compensar con una reparación económica podemos optar por hacerlo. Y nunca está de más pedir disculpas a los afectados directamente (una llamada de teléfono es el mecanismo más idóneo como hizo el restaurante Noma).

Los 55.000 euros iniciales que Germanwings concedió a las familias de los fallecidos fueron toda una declaración de intenciones que la compañía mostró a la hora de aplacar lo máximo posible el dolor de las víctimas.

En este caso, la inversión económica ha sido una efectiva apuesta. La marca, tras los primeros batacazos, ha salido intacta en cuanto a imagen y reputación se refiere.

  • Humanizar el problema

Utilizar la parte humana del conflicto, si la hay, tiene bastante poder a la hora de neutralizar la ira de los afectados. Si el error ha sido humano se tiene que hablar de ello. Lufthansa puso toda la carne en el asador en este sentido a la hora de ofrecer datos de la trayectoria y personalidad del copiloto del vuelo 4U9585.

  • Explorar el poder de los gestos

Germanwings tiñó de negro su logo tras el suicidio del copiloto; el equipo socialmedia creó el hashtag #indeepsorrow (con profunda tristeza) y la compañía no escatimó en gastos para brindar servicios de atención psicológica y logística a las víctimas. Un pequeño detalle humano y sensible provoca más efecto balsámico que comunicados de prensa fríos y distantes. Aprovechemos las plataformas digitales para promoverlos.

Luto en los logos de Germanwings y Lufthansa en Twitter.

Luto en los logos de Germanwings y Lufthansa en Twitter.

  • Nunca se debe mentir

Intentar engañar a clientes y opinión pública con supuestos complots de la competencia, por ejemplo, a sabiendas de nuestra responsabilidad puede calmar inicialmente los ánimos pero a medio y largo plazo pasa factura.

La explosión de Internet ha supuesto de viralización de críticas y mecanismos de altavoz. Ahora la tortilla se invierte y un paso en falso para capear un temporal momentáneo con informaciones inciertas acabará con nuestra buena reputación para siempre. La transparencia y constante comunicación son nuestras mejores aliadas.

  • Contextualizar el incidente

Resulta muy útil hablar del porcentaje que el conflicto en cuestión representa en la trayectoria de nuestro hotel. Los datos estadísticos son muy efectivos. Si nuestro hotel tiene 10 años de vida y es la primera vez que se produce un asunto como una intoxicación en un evento hay que dar a conocer esas cifras para que el porcentaje caiga de nuestro lado.

Lufthansa, matriz de Germanwings, nunca había sufrido una crisis similar. La compañía alemana contaba con un impoluto e intachable historial de más de 20 años. Estos datos fueron utilizados por la firma con una capacidad de convicción nada menospreciable.

  • Emplear un lenguaje adecuado

“La hemos cagado por completo”. Puede que esta frase descontextualizada no parezca afortunada pero ver a todo un director de Wolkswagen pronunciarla y pedir disculpas insistentemente con cara y voz que implican sonrojo es toda una estrategia para recuperar la imagen.

El tono y el lenguaje han de ser idóneos para según qué conflictos. No es lo mismo que nuestro hotel haya sido escenario de un asunto de violación a un menor que una pillada de un presidente de gobierno con una modelo. Uno y otro asuntos requieren de estilos diferentes.

  • Aprender de estos problemas como una oportunidad de mejora

No vivirlo como un drama imperdonable si realmente no ha habido mala fe y aprovechar la oportunidad de aprender de este conflicto ante otros posibles venideros. Porque es connatural a toda organización empresarial.

Comentarios

  1. Isabel dice

    Me ha parecido muy interesante, sobre todo para los establecimientos que nos podemos llegar a encontrar en un apuro parecido. ¡Gracias!

    • Virginia Contreras dice

      Gracias. Las crisis de reputación están a la orden del día. Y no hace falta elaborar un buen protocolo sólo si eres una gran empresa. En las pequeñas también podemos ahorrarnos muchos disgustos si lo tenemos debidamente definido con antelación.

Trackbacks

  1. […] Te ofrezco una mini-guía para crear paso a paso un protocolo para resolver una crisis de reputación e imagen ante un conflicto en tu hotel. Estudio los canales de comunicación, el lenguaje, la clasificación de conflictos, las personas implicadas y los mecanismos para salir indemne ante un incidente grave. Y como ejemplos, cómo lo hicieron Germanwings, Noma, Wolkswagen y The Fat Duck.  […]

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